Tôi ước mình có cuốn sách này trong tay khi bắt đầu gây dựng công ty đầu tiên. Khi ấy tôi thậm chí không phân biệt được cổ phiếu ưu đãi với cổ phiếu thường và còn cho rằng quyền tham dự ưu tiên chỉ được sử dụng trong chuyển nhượng cầu thủ của Liên đoàn Bóng đá Quốc tế.
Giờ đây, với tư cách là CEO của Twitter và là người sáng lập ba công ty khác trong đó hai công ty đầu được một công ty đại chúng và công ty thứ ba được một công ty tư nhân mua lại, tôi đã phải tự mình trải qua nhiều chặng đường khó khăn mới rút ra được những khái niệm và bài học được ghi lại trong cuốn sách này. Cho dù có những nhà đầu tư vĩ đại và những cố vấn uyên thâm cùng đồng hành, nhưng tôi vẫn phải tự mình xác định những rủi ro và cạm bẫy đang rình rập.
Còn non nớt và chưa có nhiều kinh nghiệm nên tôi và các cộng sự đã mắc khá nhiều sai lầm với công ty đầu tiên có tên Mạng truyền thông Burning Door (Burning Door Networked Media). Rồi chúng tôi đã xoay sở bán nó đi vào năm 1996 để đổi lấy số tiền chỉ đủ mỗi chúng tôi được uống một ly cà phê Starbucks cỡ lớn mỗi sáng trong vòng một năm.
Vài năm sau đó, chúng tôi lại gây dựng một công ty mới, lấy tên là Spyonit. Lần này khá hơn một chút, sản phẩm của chúng tôi đã được bán cho một công ty đại chúng có tên 724 Solutions vào tháng Chín năm 2000. Thế nhưng cổ phần của chúng tôi bị chất đống và nằm im tại đó tới một năm (lúc ấy chúng tôi không rành về quyền yêu cầu niêm yết cho lắm) và đến khi chúng về tới tài khoản vào khoảng giữa tháng Chín năm 2001, cùng lúc với sự vỡ tung của bong bóng công nghệ, Internet và hậu quả tài chính của vụ khủng bố 11 tháng Chín, thì giá của chúng đã giảm xuống tới mức chúng tôi lại một lần nữa chỉ còn có thể mua cho mình một ly Starbucks mỗi buổi sáng, trong vòng một năm.
Vậy là, như bao doanh nhân tận tụy khác, chúng tôi lại bắt tay làm lại từ đầu. Lần này, với rất nhiều kinh nghiệm và bài học đáng giá trong tay, chúng tôi gây dựng FeedBurner vào năm 2004. Chúng tôi đã thành công với nhiều lần gọi vốn từ các quỹ đầu tư mạo hiểm, trong đó có vòng khởi động đầu tiên để gây dựng công ty (seed round) từ quỹ DFJ Portage; vòng huy động vốn chuỗi A (series A round) từ quỹ đầu tư mạo hiểm Mobius (lúc đó Brad Feld và Jason Mendelson cũng đang tham gia vào quỹ này) và quỹ Sutter Hill; và vòng huy động vốn chuỗi B (series B round) từ Union Square. FeedBurner phát triển nhanh chóng, và trước khi chúng tôi nhận ra điều đó thì một vài công ty trong đó có cả Google đã nhòm ngó nó với ý định thâu tóm. Google đã mua công ty vào năm 2007 và lần này thì chúng tôi không còn phải đem những ly cà phê Starbucks ra để đo thành quả nhận được nữa.
Sau khi làm việc vài năm tại Google, tôi đã được tuyển dụng vào làm việc tại Twitter, nơi giờ đây tôi đang nắm giữ vị trí CEO. Suốt thời gian tôi làm việc tại đây, công ty đã lớn mạnh rất nhanh chóng, từ chỗ chỉ có 50 nhân viên, nay nó đã có tới 430 người và đã thành công trong hai lần kêu gọi vốn lớn, huy động được khoảng 250 triệu đô-la.
Nhìn lại những điều tôi biết về các thương vụ đầu tư mạo hiểm, các vụ mua lại, cách thức, diễn biến cũng như những chiến lược đàm phán trong đó, tôi cảm thấy rất hài lòng với chặng đường đã qua kể từ đầu những năm 1990, khi tôi là người đồng sáng lập Burning Door Networked Media. Khi đọc cuốn sách này, tôi cứ suy nghĩ mãi: “Hỡi các tác giả, các bạn đã ở đâu khi tôi bắt đầu gây dựng các công ty của mình?”, bởi những kiến thức chứa đựng trong nó có lẽ sẽ giúp tôi tiết kiệm được lượng lớn thời gian và tiền bạc, mở rộng hơn nữa con đường đạt đến thành công.
Brad và Jason đã viết một cuốn sách vô cùng quan trọng đối với bất kỳ doanh nhân hay người có tham vọng kinh doanh nào. Không chỉ có họ – khi đọc cuốn sách này, bản thân tôi cũng khám phá ra rất nhiều kiến thức bổ ích cho mình mặc dù đã có nhiều kinh nghiệm thực tế. Còn nếu bạn là một nhà đầu tư mạo hiểm, hay đang mơ ước như vậy, thì hãy là người đầu tiên đọc cuốn sách này để chắc chắn rằng bạn được trang bị đầy đủ hiểu biết về công việc của mình. Cuối cùng, nếu bạn là luật sư chuyên về lĩnh vực này, bạn sẽ tìm thấy ở đây rất nhiều công cụ có thể giúp bạn làm cho đối phương của mình phải đau đầu.
Dick Costolo, CEO của Twitter
Tháng Ba, năm 2011
Nguồn: dtv-ebook.com
